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2016夏季达沃斯论坛 创新的生态系统 张瑞敏 先生讲话

标签: 达沃斯论坛、 海尔、 张瑞敏、 生态圈、 转型

sgyhr126 14 6月28日 23:36 来自:慧生活

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左起:1 李斯璇  2 张瑞敏  3  Yossi Vardi  4 张晓强  5 马袖强  6 Catherine Wood

6 Catherine Wood,ARK投资管理公司首席执行官,美国 

5 马袖强,马来西亚总理府部长

4 张晓强,中国国际经济交流中心常务副理事长 

3 Yossi Vardi,International Technologies Ventures公司董事长,以色列  

2 张瑞敏,海尔集团董事局主席兼首席执行官,中国 

1 主持:李斯璇,中央电视台主持人


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张瑞敏,海尔集团董事局主席兼首席执行官,中国


图文回放:创新的生态系统


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主持:李斯璇,中央电视台主持人


       李斯璇: 坐在我旁边的这位很多人都非常熟悉,他其实是中国一位具有时代意义的企业家,海尔集团的董事局主席、首席执行官张瑞敏先生,张先生非常谦虚,站起来给大家致敬,张先生非常低调这些年很少在电视上甚至像这样的公开场合上露面,其实上一次张先生来到达沃斯是2006年是在16年前,在16年后非常欢迎您再次来到达沃斯的讨论场所,其实我们也想听一听海尔这家公司传统意义当中理解的白色家电的巨头,其实现在正在完成一场具有创新性的转型,它会发展成为一个巨大的孵化型的平台般的系统,待会儿请张先生给我们分享一下十六年来海尔的故事。


       李斯璇:先从旁边的张总开始。 我觉得张总相比很多的企业家您非常非常的低调,但是海尔的转型却非常的决绝,我们听说海尔的创新来自于公司的整个制度上的一种重塑,同时现在您想把海尔变成一个平台型的生态系统,此话怎讲?


       张瑞敏: 我这次参加达沃斯比上一年隔了16年,那次在瑞士参加达沃斯,那次达沃斯的主题给我很深,让我们战胜满足感,要重新的来挑战自我,所以我们回来提了一句口号不做网就死亡,一定要把企业运用到互联网里面去,所以这十几年就是干了这件事就是自我颠覆,按照我们自己的话就是自以为把过去东西都去掉,大家都知道海尔在三十多年以前把不合格的东西砸毁,这个案例进了哈佛商学院的经典案例,今天我们不是砸冰箱而是砸组织,所以我们就把海尔的组织全世界的企业组织,这是德国被称为组织里面的之父,也叫官僚制,到今天所有的企业还是金字塔型的,科层制去掉了,一万多名中层管理人员取消掉了,要不然就在海尔平台上创业,要么你就离开。海尔就变成了一个创业的平台,没有这么多的部门完全就变成了三种人一种人叫平台组你这个平台上有多少创业团队使他们创业成功,第二个叫小微组你自己组织队伍在上面创业,第三类人叫创客,所有的员工都必须成为创客,那这个哈佛商学院又把它写成一个案例就叫做“海尔与用户零距离”,意思就是说我们的模式叫做人单合一,人就是员工单就是用户,把它两者联合起来,结合起来之后创造市场,所以海尔原来是85000人,现在减去了2万多人只剩下6万多人,另外就是整个的组织没有了,变成了有3000多个很小的小微创业团队,现在已经有接近二百个他们得到了风投投资,正在成长。


       张瑞敏: 就像主持人刚才说的,硅谷有一个雨林生态,我觉得它有两个作用,第一个就是主持人说可以碰撞出新的元素,另外我觉得对大企业非常重要的一点雨林而不是地薄,所有的大企业就是要成为帝国,但是帝国现在不是过去所说的企业大到不能倒,而是大到容易倒,诺基亚倒下了、摩托罗拉倒下了,倒下的都是世界上的大企业,在互联网下会受到非常大的压力,我们简单的说我们做的就是现在世界上的大企业还没有做的一件事,传统大企业如何在企业内部搭建一个创业的平台。


      李斯璇: 这个观念非常的有意思,当很多的观众朋友可能会海尔的印象还停留在这样的白色家电企业的时候,我也做了一些研究,其实海尔已经通过财务投资的方式把触角深入到了很多的行业,比如通过金融手段整合了传统的鸡蛋产业。现在海尔投资的公司每年能够提供60亿枚鸡蛋,在蛋工业已经成为了全国第一,再比如说海尔已经建立了日日顺的物流,海尔现在已经是幅员辽阔产业链当中的很小的例子,现在有这么一个问题,海尔已经投资,或者持有的产品上可能我们会越来越少的看到“海尔”这两个字了,这样一个优秀的品牌如何去传承?是否平台化就一定意味着去中心化?


       张瑞敏: 我觉得从海尔自己的探索两点。第一,互联网一定变成网络的企业企业不应该是自我为中心的组织,而是变成互联网的结点。企业就像一台电脑如果联入互联网无所不能,如果不能接入互联网一事无成,所以企业必须把自我去掉,就是进到互联网,你可以什么资源都得到,我们有一句话“世界就是我们的人力资源”,所有的人力资源都可以从网上得到。


       张瑞敏: 第二,企业应该是无边界的,过去我们是有边界的,海尔的定位很简单,我就是一个生产家电的,而且我要把家电做到最好,现在无边界怎么做呢?第一步我就把电器变成网器,过去买了一个家电回家插上电就可以运作,今天不行,现在回家之后产品必须可以上网,在网上交互形成用户资源,而不仅仅就是一台产品,所以这样就不是一个家电的概念,因此可能有很多产品不是我生产的,但是用户需要怎么办?我可以组织生态圈形成一个组织,像刚才主持人说的,其实鸡蛋与我们没有关系,但是我们有一个部门是金融,我们又不可能去做传统的银行业务的金融,因此它就做产业金融,把鸡蛋的产业从制造的设备从生产鸡蛋到销售全线联起来,而且生产鸡蛋变成一个资产的证券化,一下子产业就发展起来了,那这不是原来海尔份内的,但是有用户体验就可以来做。


       张瑞敏: 所以,我觉得传统时代简单的说要创造的就是品牌,我有一个概念就是传统时代要么拥有品牌,要么给品牌打工,到美国去中国制造多得不得了,因为互联网时代你要么拥有平台,要么被平台拥有,其实现在我们有很多企业已经被电商拥有了,自己没有自我,所以主持人刚才说的,我们从无边界达到的目标是什么?就是使海尔打造成一个互联网时代的平台,变成一个生态圈很多的生态资源都在上面大家共赢。


       李斯璇: 其实接着您的话说,说到这一点,我想到其实海尔在这个方面也完成了几个非常著名的海外收购,主要是白色家电的收购,我看到此外有新西兰的家电制造的龙头企业Parker派克,还有日本的三洋公司,在不久前又是花费56亿元完成对美国通用公司的家电部门的收购,我们知道搭建一个生态体系可能不是单纯把各个元素就组合起来,它可能会水土不服,可能会有文化上的一些冲突,这几个海外收购张总觉得有任何有挑战性的地方吗?


       张瑞敏: 按照美国的研究结论,70%的失败收购,各个国家的文化很难融合。我们收购日本三洋家电、新西兰的派克,以及GE的家电,我们和其他的收购最大的不同就是我们没有派任何人去,而是通过当地的这些管理人员能否把他们的作用充分发挥起来。


       张瑞敏: 所以,我在瑞士洛桑商学院演讲的时候,外国企业家也提了一个问题,怎么来解决不同问题之间的融合?当时我就说,德国的哲学家康姆德有一句非常重要的话就是人生目的不是工具,人生的目的就是每个人都可以把他的价值发挥到最大,不是工具不是你达到一个目标、一个目的的一个执行者。


       张瑞敏: 所以,我们就叫每一个地方,比如说日本人,日本人的文化就是团队精神,团队精神现在带来的问题就是团队精神只知道执行领导的命令,而不知道执行市场的命令,现在不叫领导签合同,而叫与市场签合同,经过半年多的努力就做到了,三洋家电在我们兼并之前亏损了八年,我们兼并之后八个月止亏。


       张瑞敏: 像GE也是这样的,GE现在一万两千多人,而且很庞大,我们现在也是让它能否接受我们的人单合一的观念,然后用这个模式按照美国的实际情况去改造,因为美国有美国的法律,美国工会非常的复杂,他们也觉得这是很大的挑战,他们愿意这么做。所以,我简单就是一句话,我们希望这个兼并变成一个像西餐里面的沙拉,也就是说很多生菜在里面,但是那个调料是统一的,换句话说在统一平台上的多元文化的共存。


       李斯璇: 变成可估量的一个指数本身其实也是一种创新。刚才我们听到了以色列的模式、马来西亚的模式还有美国硅谷的模式,我也想问一下在座两位中国嘉宾,你们觉得究竟什么样的创新生态系统的模式是适合中国的模式?张总您怎么看?


       张瑞敏: 我个人感觉,现在可以从各个方面来做,但是我自己从企业的角度觉得中国的创新,目前阶段最重要的就是传统的大企业怎么转型,因为我们中国整个的经济基础很大的一块是靠传统企业来支撑,但是传统企业过去很大的一个问题是做定牌的很多、做品牌的很少,在互联网时代如果没有转成一个可以创造新的市场机遇的环境,那在互联网时代如果只是做定牌就很难生存。


       张瑞敏: 所以,创新首先要能够生存下来。现在互联网时代大规模定制已经颠覆了大规模的制造,如果我们不能创新满足用户个性化需求制造,这些企业连生存的余地都没有了。


       李斯璇: 其实,我这里也有一组关于中国的一些数据,说在2015年国家的各地政府、房地产商、创业机构掀起了一场众创空间的风潮。在2015年国内新增各类创业孵化器4000多家这样的一个数字超过了2015年之前28年来所有孵化器的总和,之前总共只有不到1600家,很多地方我们看到众创空间最后就变成了一个办公室的租赁机构,因为我个人真的是认识还不止一个创业者他们在这样一个孵化器里面免费付房租待三个月再跳到下面一个孵化器去,这样结果是什么?就是不可持续,我看到另外一个数据就是在2016年的时候说这些孵化器当中面临倒闭、亏损和发展缓慢的占比接近30%,我也不知道旁边的张总因为海尔也是想做这样一个巨大的孵化的平台和生态系统,听到这样的一个新闻,您觉得是喜还是忧?


       张瑞敏: 我觉得首先政府的定位应该是创新的驱动机制、驱动机构,不应该是创新的保姆。其实你也当不了这个保姆,因为什么?因为创新的失败率实在是太高了,如果从获得A轮的风投到IPO的话能有1%就不错了,那么大的失败率怎么可以保过来?根本保不过来。所以我非常欣赏硅谷的一句话,硅谷有一个概念,什么叫创业?创业就是意味着你从悬崖上跳下去,在没有落地之前组装好一架创业的飞机,向着创业的方向飞去,否则的话就摔死。政府怎么可以保证它摔不死?因此政府不能搞蹦极,这是不行的。


       观众提问: 我来自清华大学您提到了很多的因素,我觉得最重要的一点就是关于怎么样组织。怎样用更好的机制让生态系统更加的健康?

      李斯璇: 张总。


       张瑞敏: 以我个人几十年的主观体会,透过现象看本质。你能否用一个最简单的问题解决一个复杂的系统,所以我们这儿最简单就是所有的创业最后能不能得到薪酬都是看你有没有创造用户的价值,所以刚才Yossi Vardi先生提到的价值问题,我们这儿很简单,如果你的创业团队有了风投之后你们这儿的人必须跟投,如果你吸引不来风投就必须结算,所以一下把他们驱动到了必须吸引那些生态系统,吸引到最大的资源到这个生态圈,所以自然而言建立生态圈。


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